Enjeux post-Covid : plus de subsidiarité en entreprise

Tirer parti de la crise du Covid pour renforcer la culture managériale des organisations

Avec l’apparition du Covid, les organisations se sont adaptées avec célérité et agilité, en déployant massivement le télétravail. Il s’est ainsi créé un nouveau rapport au travail, avec ses avantages, mais aussi ses difficultés et ses risques pour les employés.

Les dirigeants et les managers ont dû adapter leurs pratiques managériales : en développant leur attention aux collaborateurs et en créant de nouvelles conditions qui renforcent le service du bien commun et qui favorisent l’intérêt à bien faire des collaborateurs.

Un an après le début de la généralisation du télétravail, nous vous présentons les conclusions d’un groupe de travail de Dirigeants mené début 2021 sur ce thème, à travers une série de posts qui propose une analyse synthétique de la situation, ainsi que quelques recommandations sous forme de bonnes pratiques.

Un constat : des risques de surcontrôle à distance

Le travail à distance a obligé l’entreprise à donner plus d’autonomie aux collaborateurs, qui se sont emparés de leurs nouveaux champs d’action avec intérêt et efficacité. Une meilleure responsabilisation en a découlé, avec une expression plus précise des attentes des managers en termes de résultats et de performance.

En parallèle de cette tendance lourde, la tentation de surcontrôle par le management a parfois été forte. Comment s’assurer que les collaborateurs ont fait leur travail correctement? Et comment s’assurer qu’Untel, fumiste notoire en temps normal, a bien fait ses heures ? Sans la possibilité de vérifier de ses propres yeux, la confiance est plus difficile à donner. Et cette tentation du contrôle est d’autant plus forte qu’il existe désormais beaucoup d’outils de contrôle de l’activité à distance.

Si cette tentation a existé chez certains patrons, elle s’est souvent traduite par des demandes excessives de suivi et de reporting. Ainsi, des managers, déjà débordés par une charge de travail exceptionnelle pendant la crise, ont dû remplir de
nouveaux tableaux de chiffres afin de rassurer leurs patrons. Les RH ont également pu avoir la tentation d’appeler directement les collaborateurs pour s’assurer de leur bien- être, ce qui, malgré les bonnes intentions, était une façon de court-circuiter le manager direct.

Certes, c’est aussi le rôle des fonctions support, comme la DAF ou les RH, de s’assurer que les règlementations sont bien respectées. Et pendant toute cette crise du Covid, ces fonctions ont été essentielles pour traverser l’orage. Elles doivent cependant éviter l’écueil du contrôle excessif, qui oblige les managers à regarder le passé plutôt que de préparer l’avenir.

Capitaliser sur de bonnes pratiques

Il s’agit donc pour les RH de passer d’une dimension de contrôle de l’application des règlementations à davantage d’accompagnement des managers et de développement des personnes. Cette transformation peut passer par les actions suivantes :

Pour ce qui concerne la fonction Finance, pourquoi ne pas profiter de cette période pour passer du contrôle à davantage d’accompagnement :

A l’occasion de toute crise, l’organisation est souvent chahutée. N’est-ce pas l’occasion de promouvoir un peu plus la subsidiarité, et de rendre ainsi aux managers de terrain le pouvoir qui leur revient, afin de garantir fécondité et efficacité ?

 

Florent Villedey et Stéphanie David

Consultants au CEE-Management

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