Télétravail : défi pour les managers

Tirer parti de la crise de la Covid pour renforcer la culture managériale des organisations

Avec l’apparition de la Covid, les organisations se sont adaptées avec célérité et agilité, en déployant massivement le télétravail. Il s’est ainsi créé un nouveau rapport au travail, avec ses avantages, mais aussi ses difficultés et ses risques pour les employés. Les dirigeants et les managers ont dû adapter leurs pratiques managériales : en développant leur attention aux collaborateurs et en créant de nouvelles conditions qui renforcent le service du bien commun et qui favorisent l’intérêt à bien faire des collaborateurs.

Un an après le début de la généralisation du télétravail, nous vous présentons les conclusions d’un groupe de travail de Dirigeants mené début 2021 sur ce thème, à travers une série de posts qui propose une analyse synthétique de la situation, ainsi que quelques recommandations sous forme de bonnes pratiques. En cette semaine de reconfinement généralisé des adultes et de leur famille, nous posons la question bien d’actualité : Comment trouver le bon cadre de travail ?

Un défi clé pour les managers : l’attention aux personnes

Le télétravail a certes de nombreux avantages comme nous l’avons relevé dans nos post précédents, mais, pour autant, il crée un environnement plus lâche et moins encadré, qui peut fragiliser de collaborateurs.

Dès lors, non seulement les DRH et la Direction de l’organisation se doivent d’être attentifs et pro-actifs, mais les mieux placés sont les managers de proximité : prendre soin et motiver leurs collaborateurs fait partie de leur responsabilité.

Notons que cette période de passage forcé et accéléré au télétravail a révélé de bons leaders, notamment ceux qui ont comme qualités d’être de bons organisateurs, d’être proches de leurs équipes et de faire confiance à l’esprit de responsabilité de
leurs collaborateurs.

La qualité relationnelle des managers est devenue un enjeu majeur. C’est elle qui permet de détecter les signaux faibles, souvent non verbaux, envoyés par certains membres de l’équipe, de détecter les collaborateurs en difficulté, et ceux qui vont le devenir sans encore oser le dire. Cela leur demande une réelle attention à la vie quotidienne de chacun d ‘autant plus si l’équipe est multiculturelle et que les codes non verbaux, entre les personnes, sont différents. De même, cela rend nécessaire d’être attentif à la tendance naturelle de certains employés à s’isoler, tendance qui s’accentue lorsque les personnes ne se voient plus.

Auparavant, les temps gratuits et informels au détour d’un couloir permettaient de se donner des marques de reconnaissance, de résoudre des problèmes simples, de reprendre de l’énergie au contact des autres et de garder le moral. Tout cela a quasiment disparu et affecte les plus vulnérables : le manager doit donc être vigilant, et cela lui demande une énergie importante.

Enfin, si les recrutement externes ou internes ont continué, l’intégration des nouveaux a été rendue plus difficile. Comment intégrer, former et coacher à distance un jeune commercial, que le manager côtoyait, naguère, au quotidien sur le plateau ? Comment faciliter la montée en charge d’un senior isolé en province ou à l’étranger, et lui permettre de constituer son réseau interne, source d’informations informelles mais souvent clés pour les clients ?

Capitaliser sur de bonnes pratiques

Parmi les bonnes pratiques observées, nous en relevons quelques-unes.

Le manager doit donc davantage concentrer son attention sur ses collaborateurs. Lorsqu’il est au bureau, son principal objectif est de consacrer la majeure partie de son temps aux personnes, avant de se pencher sur les questions purement l’opérationnelles : beaucoup de temps gratuit, d’échanges, d’entretiens en tête-à-tête, orientés vers les personnes pour connaître leurs modes de fonctionnement. Quand il est en télétravail, le manager doit programmer des créneaux pour appeler chacun des membres de son équipe et s’enquérir de leur état d’esprit : ce qui va, ce qui ne va pas. En somme, être à l’écoute.

Par ailleurs, commencer une réunion par un temps d’inclusion, permet des échanges plus informels et plus personnels et peut redonner de la consistance aux liens de l’équipe. Quelques autres pratiques vues en entreprise : un café-vidéo tous les matins pour ceux qui le souhaitent, des vidéo-pot de mutation, etc.

Et, enfin, ne pas oublier de célébrer les succès individuels et collectifs : c’est un stimulant puissant pour entretenir le moral et le lien d’appartenance avec l’équipe et avec l’entreprise.

 

Florent Villedey et Stéphanie David

Consultants au CEE-Management

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