Télétravail et management en entreprise

Tirer parti de la crise du Covid pour renforcer la culture managériale des organisations

Sous l’impact du Covid, les organisations se sont adaptées avec célérité et agilité, en déployant
massivement le télétravail.

Il s’est ainsi créé un nouveau rapport au travail, avec ses avantages, mais aussi ses difficultés et ses risques
pour les employés. Les Dirigeants et les managers ont dû adapter leurs pratiques managériales : en
développant leur attention aux collaborateurs et en créant de nouvelles conditions qui renforcent le
service du bien commun et qui favorisent l’intérêt à bien faire des collaborateurs.

Un an après le début de la généralisation du télétravail, nous vous proposons de faire un arrêt sur image en
partageant avec vous quelques conclusions d’un groupe de travail de Dirigeants mené début 2021 sur ce
thème. Nous proposons ainsi une série de posts thématiques, donnant une analyse synthétique de la
situation ainsi que quelques recommandations sous forme de bonnes pratiques.

Premiers constats : une meilleure responsabilisation et un gain d’efficacité

Le premier effet, constaté largement, a été celui d’une meilleure responsabilisation. Le distanciel a obligé
l’entreprise à donner plus d’autonomie aux collaborateurs, qui se sont emparés de leur nouveau champ
d’action avec intérêt et efficacité.

En quelque sorte, cette crise a obligé les organisations à pousser la pratique du principe de subsidiarité,
laissant plus de liberté aux acteurs de l’entreprise au plus proche du terrain et des clients.
Ainsi, le manager de proximité a récupéré sa fonction première : la prise de décision rapide et
l’accompagnement des personnes, éléments déterminants pour faire « tourner la boutique » pendant cette
période de crise.

Les collaborateurs et les managers de proximité ont donc vu croître leur autonomie. Il en a été de même
dans les équipes projets. En effet, grâce au travail à distance, le mode projet collaboratif s’est
démocratisé sous l’impulsion des jeunes générations, qui ont ainsi pu mettre en œuvre ces nouvelles
pratiques intégrées pendant leurs études.

Certes, la tentation a pu être grande pour certains patrons de vouloir garder un contrôle étroit des activités,
mais ce modèle a rapidement vu ses limites et a été mal vécu par les équipes, qui y ont vu une occasion
manquée de montrer ce dont elles étaient capables. Nous en reparlerons dans un prochain post.
En parallèle de cette plus grande responsabilisation, le télétravail a également permis au travail individuel de
gagner en efficacité. En effet, il a assoupli le verrou du temps de travail.

La contribution de chacun a été mise au centre de la relation managériale : l’attention du manager s’est
davantage focalisée sur le résultat que sur le temps passé au travail. Pour que cet effet bénéfique s’opère,
les managers ont veillé à l’expression plus précise des attentes de résultats et de performance. Chaque
collaborateur a ainsi pu se montrer plus productif, tout en étant plus autonome.

Le danger de ce mouvement a été et reste de créer un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie
personnelle, ainsi qu’un essoufflement des collaborateurs. C’est pourquoi, encore une fois, le rôle du
manager de proximité reste déterminant dans l’écoute et la détection des signaux faibles de chacun des
membres de son équipe, afin de veiller à leur bien-être et à leur inclusion dans le projet commun.

Capitaliser sur de bonnes pratiques

Les Dirigeants, dont une des missions est d’expliciter leur politique de management, ont l’opportunité de
conforter l’importance du résultat et de la contribution de chacun. Un moyen simple est de communiquer en
véhiculant un message adapté, comme : « Vous êtes davantage attendus sur les résultats : vous pouvez
donc davantage organiser votre cadre de travail, dans les limites des règles de l’entreprise et des besoins de
l’équipe ».

En complément, les managers sont encouragés à renforcer le management par objectifs. Pour que cela
fonctionne, voici quelques pistes :

• Laisser les managers (et non le système) gérer les indicateurs et continuer d’améliorer les outils
informatiques de suivi mis à leur disposition.
• Instituer une relecture hebdomadaire d’activité avec chaque collaborateur, non seulement pour un
suivi de proximité de l’avancement du travail, mais aussi pour détecter les signaux faibles, qui sont plus
difficiles à saisir à distance.

 

Florent Villedey et Stéphanie David

Consultants au CEE-Management

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