Tirer parti de la crise du Covid pour renforcer la culture managériale des organisations
Sous l’impact du Covid, les organisations se sont adaptées avec célérité et agilité, en déployant massivement le télétravail.
Il s’est ainsi créé un nouveau rapport au travail, avec ses avantages, mais aussi ses difficultés et ses risques pour les employés. Les dirigeants et les managers ont dû adapter leurs pratiques managériales : en développant leur attention aux collaborateurs et en créant de nouvelles conditions qui renforcent le service du bien commun et qui favorisent l’intérêt à bien faire des collaborateurs.
Un an après le début de la généralisation du télétravail, nous vous proposons de faire un arrêt sur image en partageant avec vous quelques conclusions d’un groupe de travail de Dirigeants mené début 2021 sur ce thème. Voici le dernier d’une série de sept posts thématiques, donnant une analyse synthétique de la situation ainsi que quelques recommandations sous forme de bonnes pratiques.
Un constat clé : des risques pour la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance
Ce n’est pas nouveau, mais la crise de la Covid, en accélérant la mise en place du télétravail, a contribué à donner plus d’autonomie et de liberté aux collaborateurs, avec des conséquences positives que nous avons analysées dans nos précédents posts. Cela a aussi encouragé les souhaits de mobilité des personnes qui aiment la nouveauté. Ainsi, comme nous l’avons déjà noté mais également face à ces questions de volatilité, il est primordial que les managers de proximité se montrent proches de leurs employés, comprennent leurs aspirations et perçoivent au bon moment les signaux faibles d’insatisfactions ou de souhaits d’évolution.
Mais les managers ne peuvent réussir seuls à cultiver dans la durée le sentiment d’appartenance et de recherche de sens des employés. Ils ont besoin de s’appuyer sur un environnement, une culture et une politique managériales de l’entreprise exprimés explicitement et transmis par des messages forts et vécus lors de différents évènements d’entreprise. La raréfaction des temps de présence permet d’ailleurs de tester la qualité de cet environnement : est-il favorable ou non à la motivation ?
La culture locale du pays peut être un point d’appui appréciable pour le manager, lorsque, par exemple, elle encourage un équilibre entre le travail individuel à distance, plus opérationnel, et les moments de présence sur site, plus conviviaux et festifs.
Capitaliser sur de bonnes pratiques
Il s’avère crucial pour les dirigeants de réexprimer leur politique de management et peut-être d’en retravailler les messages clés en Comité de Direction.
Une bonne politique de management donne aux employés intérêt à bien faire. Elle s’exprime avec des principes simples, qui s’imposent de manière naturelle à tous, cadres ou non, et se fonde sur le bon sens.
En général, une politique efficace s’articule autour de quelques valeurs clés : parler vrai, libérer la responsabilité, servir le client, choisir des managers qui ont le souci des personnes et veulent les faire progresser.
Une fois la politique de management définie par les dirigeants et exprimée aux collaborateurs, il est important de l’incarner dans l’environnement de travail collaboratif de chacun, en laissant aux managers de proximité le plus grand pouvoir de décision possible : par exemple, pour ce qui concerne l’aménagement des bureaux ou ce qui touche à la cohérence des outils digitaux.
Dans l’environnement incertain qui est le nôtre, donner du sens aux équipes et nourrir leur lien d’appartenance à l’entreprise exige que les dirigeants soient capables d’exprimer simplement la mission et la raison d’être de l’organisation concernée. Cela doit être mis en application dans une vision partagée par tous et déployé dans les champs des métiers, du digital et de l’humain.
Il appartient au manager de redonner la fierté de son métier à chacun de ses collaborateurs, en s’assurant que la vocation de chacun soit alignée avec le métier qu’il exerce, et expliciter en quoi la valeur ajoutée de chacun participe à la finalité et à la progression de l’entreprise.
Enfin, reconnaître les succès permet de valoriser leurs auteurs, montrer leur cohérence avec la raison d’être de l’entreprise et générer des cercles vertueux.
Retrouver nos précédents post sur CEE Management :
Le nouveau rapport au travail :
- – Une meilleure responsabilisation et un gain d’efficacité
- – Rester attentif à la qualité des réunions
- – La relation modifiée avec les clients et les prospects
- – Trouver le bon cadre de travail à distance
- – Le défi pour les managers de l’attention aux personnes
- – Plus de subsidiarité dans l’organisation : mettre les fonctions support au service des managers de proximité
Florent Villedey et Stéphanie David
Consultants au CEE-Management
