Tirer parti de la crise du Covid pour renforcer la culture managériale des organisations

Avec l’apparition du Covid, les organisations se sont adaptées avec célérité et agilité, en déployant massivement le télétravail.

Il s’est ainsi créé un nouveau rapport au travail, avec ses avantages, mais aussi ses difficultés et ses risques pour les employés. Les dirigeants et les managers ont dû adapter leurs pratiques managériales : en développant leur attention aux collaborateurs et en créant de nouvelles conditions qui renforcent le service du bien commun et qui favorisent l’intérêt à bien faire des collaborateurs.

Un an après le début de la généralisation du télétravail, nous vous présentons les conclusions d’un groupe de travail de Dirigeants mené début 2021 sur ce thème, à travers une série de posts qui propose une analyse synthétique de la situation, ainsi que quelques recommandations sous forme de bonnes pratiques. En cette semaine de reconfinement généralisé des adultes et de leur famille, nous posons la question bien d’actualité : Comment trouver le bon cadre de travail ?

Un constat clé : le télétravail ouvre la possibilité d’une meilleure qualité de vie, mais le cadre de travail personnel est à inventer

Voilà déjà plusieurs décennies que les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle deviennent de plus en plus perméables. Le phénomène n’est pas nouveau. Cependant, la généralisation soudaine et contrainte du télétravail a fait sauter,
d’un seul coup et pour tous, le cadre géographique de travail. Et le système a prouvé qu’il pouvait continuer à fonctionner sans que plus personne n’aille au bureau.

Comme nous l’avions évoqué dans le premier post, l’attention des managers s’est, du fait de cette nouvelle façon de travailler, davantage focalisée sur le résultat que sur le temps passé au travail ou sur le respect des horaires classiques de bureau. Chaque salarié a donc pu organiser son temps selon ses propres contraintes. Cela a permis un gain de temps important (dont le temps de déplacement), ainsi qu’une organisation du travail plus souple.

Revenus pour certains au bureau entre deux confinements, les salariés se sont autorisés de nouveaux comportements : travailler une demi-journée depuis le domicile pour ramener ses enfants de l’école ou pour aller chez le médecin, ou même s’installer dans
une autre ville que celle de son lieu de travail. De plus en plus, les salariés ont aussi associé télétravail et lieu de vacances, permettant ainsi d’être présents à leur famille tout en continuant de travailler. En tout cas, ces nouveaux comportements ont permis que hommes et femmes se trouvent davantage sur un pied d’égalité dans l’organisation professionnelle et familiale.

Le télétravail a ainsi ouvert de nombreuses possibilités. Cependant il a fallu inventer un cadre de travail personnel et, pour chacun, se définir de nouvelles règles de vie. Libéré de la contrainte des transports et des horaires de travail, il incombe désormais à chacun de mettre en place sa propre discipline personnelle pour concilier travail et vie privée.

Nous avons vu, en effet, que la productivité individuelle avait augmenté avec le télétravail. Le nombre d’heures travaillées a également progressé. Une pression forte (pour partie liée à la crise), une difficulté à fixer des limites, ainsi que la privation
d’échanges informels avec les collègues de travail, ont entraîné chez certains du mal-être, voire des burn-out ; des souffrances plus dures à détecter à distance par le manager dans le non verbal. La situation s’est montrée plus difficile pour les jeunes
professionnels qui habitent seuls et pour les familles avec de jeunes enfants non scolarisés. Une vigilance reste donc de mise pour le personnel comme pour les managers, car si de nouveaux équilibres ont pu être trouvés, ils demandent à être régulièrement revus en attendant l’arrivée à maturité d’une organisation structurée du télétravail.

Capitaliser sur de bonnes pratiques

Le télétravail, contraint pendant cette année de Covid, a souvent tenu davantage de l’expérimentation que d’une réelle réflexion d’ensemble.

Un an après le début de la crise, c’est peut-être le moment, si cela n’a pas été encore fait, de réfléchir en profondeur à une organisation plus pérenne du télétravail, puisque ce mode de travail semble voué à perdurer de façon assez générale. Cette organisation sera, bien entendu, spécifique à chaque structure.

Pour ce faire, il nous semble important de construire les règles d’entreprise concernant le travail à distance, en associant à cette construction les managers, qui sont les mieux placés pour connaitre les besoins et les contraintes de leurs équipes.

Voici quelques exemples de ces règles :

• – Poser des limites horaires pour protéger la vie personnelle : (par exemple : des réunions de 9h à 17h, avec un minimum de pauses),
• – Définir un minimum de temps en présentiel (par exemple, 2 jours par semaine),
• – Respecter des créneaux horaires communs d’équipe,
• – Arrêter les « pointeuses » sous toutes leurs formes.

Dans une perspective de télétravail de long terme, veillons également, avec l’œil du
manager et du RH, dans un esprit gagnant -gagnant, à ce que les conditions de travail
à la maison soient appropriées. Par exemple :

• – Valider l’environnement personnel de travail de chaque collaborateur,
• – Exiger un lieu spécifique et une surface minimum ou proposer des espaces partagés si le nombre de bureaux n’est pas suffisant au travail,
• – Offrir un budget d’équipement pour l’équipement de travail : chaise de bureau, table, grand écran ou casque,
• – Etc …

 

Florent Villedey et Stéphanie David

Consultants au CEE-Management